Account-Based Marketing (ABM) Là Gì?

Tóm tắt: ABM, hay Account-Based Marketing, là cách marketing và sales cùng tập trung nguồn lực vào một nhóm khách hàng mục tiêu được lựa chọn trước, thay vì cố gắng tiếp cận toàn bộ thị trường. Nếu marketing đại trà giống việc thả lưới để bắt nhiều cá nhất có thể, thì ABM giống việc xác định trước những con cá lớn nhất rồi chủ động tiếp cận từng con một. Điều quan trọng cần hiểu là ABM không phải một chiến lược marketing riêng biệt. Nó không tạo ra một phương pháp mới, cũng không bổ sung thêm hoạt động nào mà doanh nghiệp chưa từng làm. Trong mô hình 7B, ABM không phải một bánh răng mới. Nó là cách vận hành trong đó các bánh răng hiện có được phối hợp và tập trung đồng thời vào cùng một nhóm khách hàng mục tiêu. Nói cách khác, nếu 7B là hệ thống, thì ABM là cách hướng toàn bộ hệ thống đó vào đúng những khách hàng mà bạn muốn giành được nhất.

ABM là một trong những khái niệm bị hiểu sai nhiều nhất trong B2B hiện nay. Mỗi khi một doanh nghiệp muốn theo đuổi các khách hàng lớn hơn, phức tạp hơn và có giá trị hợp đồng cao hơn, gần như chắc chắn sẽ có ai đó đề xuất triển khai ABM. Sau đó danh sách doanh nghiệp được lập ra, phần mềm được mua về, vài chiến dịch được chạy thử, và mọi người tin rằng mình đã bắt đầu làm ABM.

Nhưng vài tháng sau, kết quả thường không như kỳ vọng. Danh sách doanh nghiệp vẫn nằm đó. Quảng cáo vẫn chạy. Sales vẫn liên hệ. Thế nhưng các thương vụ lớn không xuất hiện nhiều hơn. Từ đó xuất hiện một câu hỏi quen thuộc: ABM có thực sự hiệu quả, hay chỉ là một khái niệm được ngành phần mềm marketing thổi phồng?

Vấn đề không nằm ở ABM. Vấn đề nằm ở cách người ta nhìn nhận nó. Phần lớn doanh nghiệp xem ABM như một công cụ hoặc một chiến dịch. Họ nghĩ rằng chỉ cần chọn một nhóm doanh nghiệp rồi tiếp thị riêng cho nhóm đó là đủ. Thực tế, ABM không phải thứ bạn bật lên. Nó là cách tổ chức lại toàn bộ nguồn lực marketing và sales quanh một tập doanh nghiệp cụ thể. Nó buộc doanh nghiệp phải trả lời một câu hỏi đơn giản nhưng khó khăn: nếu chúng ta chỉ được phép thắng hai mươi khách hàng doanh nghiệp lớn này trong năm nay, chúng ta sẽ phân bổ thời gian, ngân sách và sự chú ý như thế nào? Khi nhìn theo cách đó, ABM không còn là một chiến thuật. Nó trở thành một cơ chế tập trung nguồn lực.

Đó cũng là lý do tôi không xem ABM là một chiến lược marketing độc lập. Trong mô hình 7B, ABM không tạo ra bánh răng mới nào. Nó chỉ lấy những bánh răng sẵn có và hướng tất cả về cùng một nhóm khách hàng mục tiêu.

Trước khi đi sâu hơn vào vị trí của ABM trong mô hình 7B, chúng ta cần thống nhất một định nghĩa: ABM, viết tắt của Account-Based Marketing, là cách tiếp cận trong đó doanh nghiệp xác định trước một danh sách khách hàng mục tiêu, thường là những khách hàng có giá trị chiến lược hoặc giá trị hợp đồng cao, rồi phối hợp marketing và sales để tạo ra các hoạt động được thiết kế riêng cho đúng nhóm doanh nghiệp đó.

Điểm khác biệt lớn nhất của ABM không nằm ở công cụ sử dụng, mà nằm ở đối tượng được ưu tiên. Thay vì cố gắng tiếp cận toàn bộ thị trường rồi chờ những người phù hợp xuất hiện, ABM bắt đầu bằng việc xác định những khách hàng quan trọng nhất trước, sau đó mới xây dựng các hoạt động xung quanh họ.

ABM ra đời từ đâu và vì sao nó quay lại?

ABM thường được xem như một xu hướng mới của marketing B2B. Thực tế, nó không mới chút nào. Điều thú vị là thứ ngày nay chúng ta gọi là ABM thực ra từng là cách bán hàng mặc định của B2B trong nhiều thập kỷ. Một nhà cung cấp thiết bị công nghiệp không cố gắng tiếp cận toàn bộ thị trường. Họ biết chính xác mình muốn bán cho những doanh nghiệp nào, ai là người ra quyết định, ai có ảnh hưởng đến quyết định đó và cần xây dựng quan hệ với những ai. Toàn bộ hoạt động bán hàng đều xoay quanh một số lượng nhỏ doanh nghiệp có giá trị cao.

Sau đó internet xuất hiện, kéo theo CRM, marketing automation và hàng loạt công cụ giúp doanh nghiệp tiếp cận hàng nghìn người cùng lúc. Khả năng mở rộng trở thành ưu tiên hàng đầu. Marketing chuyển từ việc tập trung vào một số doanh nghiệp cụ thể sang việc tạo ra thật nhiều khách tiềm năng nhất có thể.

Trong nhiều năm, cách tiếp cận đó hoạt động khá tốt. Chi phí tiếp cận thấp, dữ liệu dồi dào và các hệ thống tự động hóa giúp doanh nghiệp tăng trưởng nhanh hơn bao giờ hết. Nhưng dần dần, một nghịch lý bắt đầu lộ ra.

Phần lớn doanh thu vẫn đến từ một nhóm nhỏ doanh nghiệp lớn. Thế nhưng phần lớn ngân sách marketing lại được dùng để thu hút và nuôi dưỡng một lượng rất lớn khách tiềm năng không bao giờ trở thành khách hàng. Doanh nghiệp đang tối ưu cho số lượng trong khi giá trị thực sự lại tập trung ở một số rất ít doanh nghiệp mục tiêu.

ABM quay trở lại từ chính sự mất cân bằng đó. Điều thay đổi không phải nguyên lý. Điều thay đổi là công nghệ. Các nền tảng dữ liệu, quảng cáo B2B, nhận diện doanh nghiệp truy cập website và dữ liệu ý định mua hàng giúp doanh nghiệp biết ai đang quan tâm tới mình, họ đang nghiên cứu chủ đề gì và khi nào nên tiếp cận. Những việc trước đây chỉ có thể làm thủ công giờ có thể được mở rộng cho hàng chục hoặc hàng trăm doanh nghiệp mục tiêu cùng lúc. Vì vậy, ABM hiện đại không phải một phát minh mới. Nó là sự kết hợp giữa tư duy bán hàng B2B truyền thống và công nghệ marketing hiện đại.

Điểm khác biệt lớn nhất so với cách làm cũ là marketing không còn đứng ngoài cuộc. Thay vì đợi sales xác định mục tiêu rồi mới hỗ trợ sau, marketing và sales cùng phối hợp ngay từ đầu để xây dựng ảnh hưởng, tạo sự quen thuộc và thúc đẩy cơ hội bán hàng trong cùng một nhóm doanh nghiệp mục tiêu. Tinh thần cốt lõi vẫn không thay đổi: chọn đúng khách hàng, rồi tập trung nguồn lực vào đó.

Ba cấp độ của ABM

Một trong những hiểu lầm phổ biến nhất về ABM là nghĩ rằng nó luôn đồng nghĩa với việc xây chiến dịch riêng cho từng doanh nghiệp mục tiêu. Thực tế không phải vậy.

ABM tồn tại trên một phổ rộng, từ mức độ cá nhân hóa cực cao cho một vài doanh nghiệp đến mức độ cá nhân hóa vừa phải cho hàng trăm doanh nghiệp cùng lúc. Vì vậy, ngành thường chia ABM thành ba cấp độ khác nhau.

Cấp độ đầu tiên là ABM Một-Một, thường được gọi là ABM chiến lược. Đây là dạng tập trung nhất. Doanh nghiệp chỉ chọn một số rất ít mục tiêu, đôi khi chỉ năm hoặc mười doanh nghiệp, nhưng mỗi cơ hội đều có giá trị rất lớn. Với nhóm này, gần như mọi thứ đều có thể được thiết kế riêng: nội dung, thông điệp, sự kiện, tài liệu bán hàng, thậm chí cả trải nghiệm website. Mỗi doanh nghiệp mục tiêu được đối xử như một thị trường riêng.

Cấp độ thứ hai là ABM Một-Vài. Thay vì xây dựng chương trình riêng cho từng doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ nhóm các mục tiêu có đặc điểm tương đồng lại với nhau. Họ có thể cùng ngành, cùng quy mô, cùng mô hình kinh doanh hoặc cùng đối mặt với một vấn đề giống nhau. Nhờ đó, marketing và sales vẫn giữ được mức độ liên quan cao mà không phải tạo mọi thứ từ đầu cho từng doanh nghiệp.

Cấp độ thứ ba là ABM Một-Nhiều. Đây là cách tiếp cận tận dụng dữ liệu và công nghệ để tiếp cận hàng trăm doanh nghiệp mục tiêu cùng lúc. Mức độ cá nhân hóa thấp hơn hai cấp độ trước, nhưng vẫn khác marketing đại trà ở một điểm quan trọng: doanh nghiệp được lựa chọn trước. Thay vì cố gắng tiếp cận toàn bộ thị trường, mọi nguồn lực vẫn được giới hạn trong một danh sách mục tiêu đã được xác định.

Điều đáng chú ý là những doanh nghiệp triển khai ABM hiệu quả nhất thường không chỉ sử dụng một cấp độ. Họ kết hợp cả ba. Những doanh nghiệp có giá trị chiến lược cao nhất nhận được mức đầu tư sâu nhất. Nhóm tiềm năng ở tầng tiếp theo được xử lý theo cụm. Phần còn lại được tiếp cận bằng các chương trình có khả năng mở rộng lớn hơn. Ba cấp độ này khác nhau về mức độ cá nhân hóa, nhưng cùng tuân theo một nguyên tắc. Trong marketing thông thường, doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng trước rồi mới chọn ai đáng để đầu tư. Trong ABM, doanh nghiệp chọn doanh nghiệp mục tiêu trước rồi mới quyết định cách đầu tư nguồn lực.

ABM nằm ở đâu trong mô hình 7B?

Đây là điểm mà tôi thấy thị trường hiểu sai nhiều nhất về ABM. Mỗi khi một khái niệm mới trở nên phổ biến, người ta thường có xu hướng xem nó như một phương pháp mới, một chiến lược mới hoặc một năng lực mới cần bổ sung vào hệ thống hiện tại. ABM cũng không ngoại lệ. Nhiều doanh nghiệp nói về ABM như thể đó là một bánh răng mới được lắp thêm vào cỗ máy marketing.

Trong mô hình 7B, tôi không nhìn như vậy. ABM không phải một bánh răng thứ tám. Nó không bổ sung thêm bất kỳ chức năng nào mà bảy bánh răng hiện có chưa làm. Thay vào đó, ABM là cách vận hành trong đó toàn bộ bảy bánh răng cùng được tập trung vào một nhóm khách hàng mục tiêu đã được lựa chọn trước. Đó là sự khác biệt cốt lõi.

Khi doanh nghiệp vận hành 7B theo cách thông thường, các bánh răng quay để tạo ảnh hưởng trên toàn bộ thị trường. Broadcast phát tín hiệu ra thị trường. Buzz lan truyền trong thị trường. Browse giúp doanh nghiệp được tìm thấy khi thị trường chủ động tìm kiếm. Buy hỗ trợ những người đang bước vào chu kỳ mua. Believer, Backing và Bridge tiếp tục mở rộng ảnh hưởng thông qua khách hàng, đối tác và những người ủng hộ thương hiệu.

Trong ABM, không có bánh răng nào thay đổi chức năng. Thứ thay đổi là mục tiêu mà chúng phục vụ.

Broadcast không còn nhằm tiếp cận toàn bộ thị trường, mà tập trung vào những vấn đề và ưu tiên của một nhóm doanh nghiệp mục tiêu cụ thể. Buzz được xây dựng để những người trong các doanh nghiệp đó nghe về bạn từ những nguồn mà họ tin tưởng. Browse bảo đảm rằng khi các thành viên trong hội đồng mua hàng bắt đầu tìm hiểu giải pháp, doanh nghiệp của bạn xuất hiện đúng lúc. Buy tập trung hỗ trợ quá trình đánh giá và ra quyết định của từng doanh nghiệp mục tiêu. Sau khi chiến thắng, Believer, Backing và Bridge tiếp tục được sử dụng để mở rộng ảnh hưởng sang các đơn vị khác trong cùng tổ chức hoặc sang những doanh nghiệp tương tự.

Bạn sẽ nhận ra một điều thú vị. Không có bánh răng nào mới xuất hiện. ABM đơn giản là bảy bánh răng cũ cùng hội tụ vào một tiêu điểm hẹp hơn. Đó là lý do tôi xem ABM là 7B hội tụ. Nếu 7B thông thường là một hệ thống tạo ảnh hưởng trên toàn bộ thị trường, thì ABM là phiên bản trong đó toàn bộ hệ thống được tập trung vào một danh sách doanh nghiệp mục tiêu đã được xác định trước.

Cũng chính vì vậy mà rất nhiều chương trình ABM thất bại. Doanh nghiệp mua nền tảng ABM, xây danh sách doanh nghiệp mục tiêu, triển khai quảng cáo và kỳ vọng kết quả sẽ tự xuất hiện. Nhưng ABM không thể bù đắp cho những điểm yếu nền tảng của hệ thống. Nếu doanh nghiệp chưa có nội dung đủ mạnh để tạo ảnh hưởng, chưa có sự hiện diện đủ đáng tin để tạo niềm tin, chưa có khách hàng và đối tác đủ tốt để tạo bằng chứng xã hội, thì việc tập trung tất cả nguồn lực vào một danh sách hẹp cũng không thay đổi được điều đó.

ABM không sửa chữa một cỗ máy marketing yếu. Nó chỉ làm cho một cỗ máy đang vận hành tốt tập trung hơn. Nói cách khác, ABM không phải là cách thay thế 7B. Nó là cách sử dụng 7B với độ tập trung cao nhất.

Hãy nhìn vào một vài ví dụ thực tế. Trong ngành viễn thông và hạ tầng, các nhà cung cấp thiết bị mạng thường chỉ có một số lượng rất nhỏ khách hàng đáng theo đuổi ở mỗi quốc gia. Mỗi hợp đồng có thể trị giá hàng chục hoặc hàng trăm triệu đô la, kéo dài nhiều năm và liên quan đến hàng loạt bên tham gia quyết định. Với những cơ hội như vậy, không ai làm marketing đại trà.

Doanh nghiệp sẽ chọn trước từng nhà mạng mục tiêu, nghiên cứu sâu từng tổ chức, tiếp cận từng nhóm ra quyết định và xây dựng hồ sơ năng lực riêng cho từng cơ hội. Để làm được điều đó, họ phải dựa vào các dự án triển khai trước đó, các chứng nhận kỹ thuật, các khách hàng tham chiếu và đội ngũ chuyên gia đầu ngành. Nói cách khác, Buy và Backing được tập trung vào một số rất ít doanh nghiệp mục tiêu có giá trị cao nhất.

Trong ngành dược phẩm, bài toán lại khác nhưng nguyên lý không đổi. Các nhà cung cấp thiết bị, công nghệ hoặc dịch vụ cho các tập đoàn dược toàn cầu không có hàng chục nghìn khách hàng tiềm năng để theo đuổi. Thị trường thực tế chỉ gồm một nhóm hữu hạn các tập đoàn lớn.

Thay vì xây chương trình riêng cho từng doanh nghiệp, họ thường nhóm các doanh nghiệp có đặc điểm tương đồng lại với nhau rồi phát triển các chương trình ABM theo cụm. Ở đây, các nghiên cứu khoa học, chuyên gia đầu ngành và những bằng chứng thực tế đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Buzz và Backing trở thành những bánh răng được hội tụ mạnh nhất để tạo niềm tin trong nhóm doanh nghiệp mục tiêu.

Trong ngành dịch vụ chuyên nghiệp như tư vấn, kiểm toán hoặc luật doanh nghiệp, ABM thường diễn ra trong thời gian dài hơn rất nhiều. Một hãng tư vấn có thể dành nhiều năm để xây dựng quan hệ với một nhóm nhỏ tập đoàn chiến lược. Họ xuất bản các nghiên cứu liên quan trực tiếp đến những vấn đề mà các tập đoàn đó đang đối mặt, xuất hiện tại các diễn đàn mà lãnh đạo của các tập đoàn đó tham gia và mở rộng mạng lưới quan hệ thông qua khách hàng hiện hữu, đối tác và người giới thiệu. Trong trường hợp này, Broadcast và Bridge trở thành những bánh răng đóng vai trò nổi bật nhất.

Ba ngành, ba cách triển khai khác nhau, nhưng cùng tuân theo một nguyên tắc. Không có ngành nào ở trên tạo ra một chiến lược marketing mới. Không có bánh răng thứ tám nào xuất hiện. Điều thay đổi chỉ là nơi doanh nghiệp tập trung nguồn lực. Đó chính là bản chất của ABM. Không phải thêm hoạt động mới, mà là dồn những hoạt động đang có vào những doanh nghiệp mục tiêu quan trọng nhất.

ABM khác inbound và marketing đại trà thế nào?

ABM thường bị đặt đối lập với inbound marketing, nhưng thực ra hai khái niệm này trả lời hai câu hỏi hoàn toàn khác nhau.

Inbound trả lời câu hỏi: làm thế nào để những doanh nghiệp chưa biết tới chúng ta chủ động tìm tới chúng ta?

ABM trả lời câu hỏi: làm thế nào để giành được những doanh nghiệp mà chúng ta đã xác định là quan trọng nhất?

Một bên tập trung vào việc tạo ra sự chú ý và thu hút cơ hội mới. Một bên tập trung vào việc phân bổ nguồn lực vào đúng những cơ hội có giá trị cao nhất. Vì vậy, inbound và ABM không loại trừ nhau. Trên thực tế, chúng thường bổ sung cho nhau.

Inbound giúp doanh nghiệp được biết đến, được tìm thấy và khám phá những cơ hội mà trước đó họ chưa nhìn thấy. ABM bắt đầu sau đó, khi doanh nghiệp đã xác định được đâu là những doanh nghiệp mục tiêu đáng để đầu tư nhiều nguồn lực hơn mức bình thường.

ABM cũng khác với marketing đại trà ở cách phân bổ sự chú ý. Marketing đại trà cố gắng tạo ảnh hưởng trên một thị trường rộng nhất có thể, sau đó để thị trường tự sàng lọc những cơ hội phù hợp. ABM đi theo hướng ngược lại. Doanh nghiệp xác định trước những doanh nghiệp mục tiêu quan trọng nhất, rồi tập trung phần lớn thời gian, ngân sách và nỗ lực vào chính nhóm đó.

Một cách đơn giản, marketing đại trà bắt đầu bằng thị trường rồi tìm khách hàng. ABM bắt đầu bằng khách hàng rồi xây hoạt động xung quanh họ. Đó là lý do ABM đặc biệt phù hợp với những doanh nghiệp mà phần lớn doanh thu đến từ một số lượng nhỏ khách hàng có giá trị cao.

Ba sai lầm khi triển khai ABM

Sai lầm đầu tiên là nghĩ rằng ABM là một phần mềm.

Nhiều doanh nghiệp mua nền tảng ABM, xây danh sách doanh nghiệp mục tiêu và tin rằng mình đã bắt đầu triển khai ABM. Nhưng phần mềm không tạo ra chiến lược. Nó chỉ giúp doanh nghiệp thực hiện chiến lược hiệu quả hơn.

Nếu doanh nghiệp không có nội dung đủ giá trị, không có bằng chứng đủ thuyết phục và không có sự phối hợp giữa marketing và sales, thì phần mềm chỉ giúp họ tiếp cận sai cách một nhóm doanh nghiệp mục tiêu với độ chính xác cao hơn.

ABM thành công vì hệ thống vận hành tốt. Phần mềm chỉ giúp hệ thống đó tập trung hơn.

Sai lầm thứ hai là chọn sai doanh nghiệp mục tiêu.

Trong ABM, không có quyết định nào quan trọng hơn việc lựa chọn đúng đối tượng để theo đuổi. Nhiều doanh nghiệp xây danh sách dựa trên tham vọng thay vì dữ liệu. Họ chọn những tập đoàn mà mình muốn thắng nhất thay vì những tập đoàn phù hợp nhất với năng lực hiện tại.

Kết quả là nguồn lực bị khóa vào những cơ hội có xác suất thành công rất thấp. Một danh sách doanh nghiệp mục tiêu hấp dẫn trên giấy không đồng nghĩa với một danh sách có khả năng tạo ra doanh thu.

Sai lầm thứ ba là marketing và sales theo đuổi hai mục tiêu khác nhau.

ABM chỉ hoạt động khi cả hai bộ phận cùng thống nhất về doanh nghiệp mục tiêu, cùng chia sẻ thông tin và cùng chịu trách nhiệm cho kết quả cuối cùng. Khi marketing tập trung vào một nhóm doanh nghiệp còn sales lại theo đuổi một nhóm khác, mọi lợi thế của ABM gần như biến mất.

Đó cũng là lý do ABM thường là một bài toán phối hợp nội bộ trước khi là một bài toán marketing.

Kết luận: ABM là tiêu điểm, không phải công cụ

Điều khiến nhiều người thất vọng về ABM không phải vì ABM không hiệu quả. Vấn đề là họ kỳ vọng sai.

Họ xem ABM như một phần mềm, một chiến dịch hoặc một bộ công cụ có thể mua về và triển khai ngay. Nhưng ABM không phải thứ tạo ra nhu cầu, tạo ra uy tín hay tạo ra cơ hội bán hàng. Nó chỉ quyết định nơi bạn tập trung những thứ đó.

Đó là lý do tôi không xem ABM là một chiến lược marketing độc lập. Trong mô hình 7B, ABM không phải một bánh răng mới. Nó là cách bảy bánh răng hiện có cùng hướng về một nhóm doanh nghiệp mục tiêu đã được lựa chọn trước.

Khi doanh nghiệp chưa có nội dung đáng chú ý, chưa có bằng chứng đủ mạnh, chưa có khách hàng để tạo niềm tin hoặc chưa có sự phối hợp giữa marketing và sales, ABM không thể giải quyết những vấn đề đó. Việc tập trung nguồn lực vào một danh sách hẹp không làm cho hệ thống mạnh hơn. Nó chỉ làm cho những điểm mạnh và điểm yếu hiện có trở nên rõ ràng hơn.

Đó cũng là lý do ABM phù hợp nhất với những doanh nghiệp đã có một cỗ máy marketing và bán hàng đang vận hành tương đối tốt. Khi đó, thay vì dàn trải nguồn lực trên toàn thị trường, doanh nghiệp có thể tập trung chúng vào những cơ hội có giá trị cao nhất.

Nếu phải gói gọn ABM trong một câu, tôi sẽ nói thế này:

ABM không phải công cụ giúp bạn thắng những doanh nghiệp lớn. ABM là cách bảo đảm những nguồn lực tốt nhất của bạn được dành cho những doanh nghiệp đáng để theo đuổi nhất.